Ernennung von Chefs

Wie werden Sie Chef? Wie schaffen Sie den Grad zwischen gutem Chef und nervigem Antreiber? Blicken Sie selber noch durch, wie bei Ihnen in der Firma Chefs ernannt werden und wie interne oder externe Positionen besetzt werden?

Eine subjektive Betrachtung meiner Erfahrungen über die Ernennung von Chefs finden Sie in diesem Artikel.

Die Chefs und Vorgesetzten haben einen nicht kleinen Anteil an dem Ausgang eines Projektes. Es gibt doch immer wieder das Besetzungskarrusell in der Firma. Der eine Chef geht, der andere kommt. Für den einzelnen Mitarbeiter ist es oft gar nicht zu überblicken, wie genau die Reise nach Jerusalem eine oder mehrere Stufen über ihm abläuft. Hier folgt ein Erklärungsversuch für alle, die sich das schon immer gefragt haben.

Ich selber bin in großen Firmen groß geworden und so kenne ich die klassischen Wege der Chefs recht gut. Aber auch einige kleinere Beispiele sind mir bekannt, die mit in diesen Beitrag fließen. Ich lege einen besonderen Blick auf das Verhältnis zwischen Chefs und dem Projektmanagement.

Der Hintergrund ist, dass ich der Meinung bin, es besteht eine sehr große Korrelation zwischen Projekterfolg und Art bzw. Können des Chefs und wie diese ernannt werden. Ob der Leser dort eine Kausalität sehen will, bleibt ihm selber überlassen.

Zunächst einmal möchte ich das Augenmerk auf sogenannte interne Wechsel und Ernennungen von Chefs lenken. Bei den internen Wechseln lässt sich nämlich viel schöner etwas beobachten, als extern. Wie genau wird denn eine Person Chef? Wenn Sie dieser Fragestellung nachgehen, dann stellen Sie relativ schnell fest, dass irgendwo eine Position im Unternehmen frei geworden ist und eine Person nachrutschen soll. Der neue Chef also. Bis hier hin ist soweit alles in Ordnung, aber der Knackpunkt lauert auch schon hinter der nächsten Ecke. Die Auswahl des neuen Chefs. Die wenigstens Unternehmen machen sich genügen Gedanken um die konkrete Besetzung und den Bedarf von Skills.

Dabei kommen oft Themen wie Projektmanagement zu kurz, mit der Begründung, der Neue könne das ja noch lernen. Ungeschickt ist nur, dass Sie sich zu dem Zeitpunkt sehr wahrscheinlich in einem Projekt befinden. Das Skill-Management von Personen ist oft sehr stark unterentwickelt. Die nächste Frage die sich stellt, ist immer, was hat der neue Chef denn vorher gemacht? Natürlich wird dieser ausgewählt, weil er etwas besonderes oder auffälliges im Unternehmen gemacht hat. Nur durch rumsitzen wird keiner Chef. Nun ist es dummerweise so, dass die Arbeitskraft des alten Mitarbeiters, der nun Chef ist, nicht mehr – oder nur noch in einem kleinen Teil – vorhanden ist.

Wenn es ganz schlecht läuft ist damit die Produktivität in der Gruppe schlechter, da der Beste nicht mehr aktiv mitarbeitet (bspw. entwickelt). Der neue Chef ist unter Umständen auch unglücklich, denn er muss sich nun um Dinge kümmern, die er gar nicht will oder gut kann. So stehen nun disziplinarische Aufgaben an, die auch eine andere Art zu den bisherigen Kollegen fordern kann.

Häuptlinge ohne Indianer

Auch wenn es mich nicht mehr überrascht, gibt es doch noch viele Wechsel – sowohl interne, als auch externe – bei denen vom einstellenden Management dem neuen Chef Mitarbeiter versprochen werden. Solche Aussagen gehen gerne ins Leere und ich habe schon mehr als einmal sehen können, dass sich so etwas abspielt. Dabei gibt es nun einen (möglichen) neuen Chef, der aber gar keine Personen zum managen hat.

Linien- und Projektfunktionen

Je größer das Unternehmen, desto mehr existiert diese Abhängigkeit zwischen Projekt- und Linienfunktion. Dabei ist die Projektseite meistens direkt zum Kunden ausgerichtet und die Linienfunktion steuert Aktivitäten bei. Diese Trennung stammt aus der sogenanntenMatrixorganisation großer Unternehmen. Mir ist dabei immer aufgefallen, dass es dort extrem zu Kompetenz- und Ressourcenkonflikten kommen kann. In großen Unternehmen ist es unausweichlich die vielen Mitarbeiter und Projekte zu koordinieren. Dazu ist die Matrixorganisation hat sich die etabliert und bewährt.

Durch diese Einteilung in kleine Herzogtümer innerhalb von Firmen lenkt dieses Abteilungsdenken oft nicht mehr den Blick auf das Wesentliche, den Kunden. Durch diesen verdienen Sie letztendlich das Geld und der muss befriedigt werden. Zusätzliches ist es dem Kunden egal, ob Sie eine Matrixstruktur einsetzen oder nicht, die Qualität und das Endergebnis des Produkts zählt. Weiterhin bringt es Ihnen als Unternehmen herzlich wenig, wenn Sie Abteilungen in der Firma haben, die besonders gut sind und andere, die besonders schlecht sind. Ein Produkt besteht heute aus vielen Einzelteilen und nur das Gesamtprodukt ist entscheidend. Sie als Organisation sollten also den Blick auf das Ganze legen und sich nicht in Kleinigkeiten verzetteln.

Wie schafft man Abhilfe?

Eine gute Strategie zu entwerfen ist bestimmt nicht leicht, Sie sollten sich an dieser Stelle Gedanken über ein entsprechendes Skill-Management für Ihre Mitarbeiter (also auch die Chefs) im Unternehmen machen. Legen Sie bei externen Einstellungen besonderen Wert auf diese Skills. Stellen Sie nach einem systematischen und geplanten Vorgehen die neuen Personen ein. Interne Veränderungen sollten Sie planen und wenn nötig durch Schulungen unterstützen. Bei kurzfristiger Besetzung denken sie an Interimslösungen.

Ein ganz zentraler Punkt besteht darin sich die diversen Rollen im Unternehmen genau anzusehen und gemeinschaftlich zu definieren. Dabei ist es wichtig zu bestimmen, was eine Rolle für Rechten und Pflichten hat. Dazu gehören dann auch Eigenschaften wie Berufserfahrung, Softkills und natürlich Zertifikate und Erfahrungen der Anwender. Etablieren Sie eine Retrospektive oder ein CCB das in regelmäßigen Abschnitten die Rollen überprüft und bei Bedarf Eigenschaften ergänzt (bspw. eine neue Programmiersprache). Nur so können Sie sicher sein, dass die Regelungen aktuell sind und sicher. Es hat sich bewährt, diese Rollen in einer Datenbank zu verwalten. So sind Verlinkungen und Verweise möglich, die eine Akzeptanz der Anwender steigert.

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